实施88个课题，累计降本增效1.86亿元。2024年，中国石化胜利石油工程公司(以下简称“胜利石油工程公司”)在推进精益管理方面成效显著。

　　今年3月，该公司在去年试点基础上，发布了“非流水线工程精益管理模式”。这一初代管理模型具有标准化、可复制和持续迭代的特点，标志着公司精益管理推广应用的“四梁八柱”体系已基本构建完成。

　　思想破冰：顶层设计引领精益管理新方向

　　如果将常见的制造企业流水线作业比作“一条线”，那么石油工程的生产场景就像“一张网”——项目分散、场景多变。

　　“网”意味着摊子大：管理精细则创效空间大，管理粗放则效益流失大。

　　“石油工程提速、降本、增效是当前亟待破解的难题，传统运行和管控模式难以解决这些难题。”在3月12日召开的精益管理总结部署会上，胜利石油工程公司总经理、党委副书记舒华文进行了详细分析。

　　为解决这一问题，胜利石油工程公司针对石油工程行业“网”的特点，从2023年下半年开始，便从“精益管理与石油工程行业有机结合”方面进行开创性探索。

　　公司通过编制《精益管理工作运行方案》，搭建了“公司+各单位”两级精益管理运行架构，形成了以公司精益管理领导小组为中心的“指挥部”，以及由精益管理工作专班、各单位推进组和课题组为骨干的“作战部”。

　　他们从“点”切入，通过“全业务链价值诊断”与“成本结构分析”，寻找“出血点”“梗阻点”和“浪费点”。在此基础上，各下属单位纷纷推出创新举措：黄河钻井总公司总结提炼出不同钻机快速钻井先进经验、多趟钻逐步降低活动成本等数项经验做法;管具中心通过选拔22名一线班组精益管理员，实现基层班组95%的覆盖率;海洋钻井和井下作业公司携手实施船舶一体化运营和码头资源共享等优化措施，累计实现降本增效1388万元……

　　行动破题：试点运行探索精益管理新路径

　　近两年来，胜利石油工程公司面临的经营压力持续增大。在胜利油田主战场，常规工作量的结构和定额价格均发生了重大变化，对单井项目的收入及施工效益造成显著影响;与此同时，非常规页岩油领域投资压降，公司全链条与甲方协同降本的压力进一步加剧。

　　如何用更低的成本、更高的效率实现资源配置的最优化，掌握生产经营主动权?

　　井下作业公司是胜利石油工程公司最早启动精益管理实践的单位。2023年以前，公司生产时效面临严峻挑战：电驱压裂设备的搬迁平均耗时12.5天，柴驱压裂设备也需7天，泵配每完成10段作业便需更换，高压管汇检查耗时更久。

　　试点精益管理之初，干部员工们用写实记录法捕捉每个环节的“时间小偷”，精准识别出制约效率的关键因素：吊装作业缺乏统一规划和高效工具;场地布局和设备摆放不合理导致作业无法同步开展;设备故障频发、工序协同不畅等问题严重影响了整体施工时效。

　　原因找到了，变革的号角也正式吹响。井下作业公司副总工程师兼压裂技术中心政治教导员、党委书记朱庆胜详细介绍了行业变革的具体成效：“钻修、试油行业通过模块化搬迁、优化施工工艺，生产时效提高20%;压裂行业通过创新‘高压软管连接模式’减少连接点60%，时效提升40%，成本降低50%。”

　　2024年，胜利石油工程公司下属各单位纷纷构建了符合自身特点的精益管理运行体系，关键业务流程的节奏感明显增强，各环节的时间和资源消耗大幅降低，组织运转更加灵活协调，公司整体运营效率显著提升。

　　其中，最显著的成果体现在关键指标的显著提升：15家单位(部门)共立项实施88项精益改善课题，推动180余项关键指标优化提升，全年实现降本增效1.86亿元。尤其在专业考核中，钻井周期、复杂故障处理时间等关键指标表现突出，在本部钻井和作业两大专业领域均排名第一。

　　发展破局：全面推广构建精益管理新生态

　　“精益管理的核心在于实现持续改进与突破创新的平衡。”胜利石油工程公司改革管理专家刘伟表示，“精益管理的最终目标是形成可复制、可推广的经验。”

　　在实践路径上，该公司采取双维度推进策略：横向上由“点”向“面”延伸，将精益理念从生产环节向全价值链拓展;纵向上由“基层”向“顶层”深化，推动精益管理在战略决策、组织架构、绩效考核、人才培养等各方面的全面落地。

　　刘伟指出，“由点及面”“由基层向顶层”的延伸就像是给整个生产链条装上“价值优化器”。

　　过去，该公司的两家涉海单位——海洋钻井公司和井下作业公司长期租赁船舶约11艘，并同时租用胜利13#和8#两个码头。由于船舶与码头各自独立运行，导致船舶待命率高、甲板装载率低、码头共享率低，整体使用成本居高不下。

　　如今，公司通过强化船舶一体化运行管理，建立了统一的运行例会制度，优化了基层用船管理模式。同时，通过加强船舶共享过程管控和统筹调度，显著提升了运营效率。

　　“仅压减船舶数量减少支出，预计每年节约1800万元，我们还可以通过船舶转租进行创效，优化调整船舶待命费率减少支出。”胜利石油工程公司生产运行管理部副总工程师、船舶码头资源共享课题组副组长林增勇说。

　　据悉，今年胜利石油工程公司精益管理工作的重点是全面构建系统性、协同性、可持续的精益管理体系，尤其是在技术、物资、装备、市场四大业务领域率先开展管理模式创新与构建。

　　目前，胜利石油工程公司通过总结提炼“非流水线工程精益管理模式”，构建了标准化、可复制、可持续迭代的初代管理模型，建立了效益评估、考核激励、典型引领、人才发展等配套机制，通过网站、简报、月会等多种形式搭建经验交流平台，持续提炼总结优秀实践案例。

　　来源：中国企业报　　作者：孙万芹 张玉 张伟英